四月天，一個戴眼鏡、六十多歲的外國人在台前說故事，眼見他的襯衫由一點濕成一片，神情卻是樂此不疲。而台下，坐著近百位準醫師、泛醫療工作者、工程師以及設計師，參與這場驚險的創業回顧之旅。
他是 Dr. John R. Adler，世界上第一個、也是唯一一個結合機械人與癌症放射治療儀──射波刀 CyberKnife 的發明人，也是史丹佛大學創新醫療器材副主席、醫學院腦神經外科榮譽教授，此次應永齡基金會之邀，對欲投入醫療創業的年輕朋友們發表演說。
Dr. Adler 在 1980 年於哈佛醫學院畢業，在麻省總醫院接受腦神經外科訓練後，赴瑞典和加馬刀（Gamma Knife）發明人 Lars Leksell 學習。當時，加馬刀是世界尖端醫療的先驅，首創非侵入性、立體定位放射手術治療腦瘤，不需動刀開腦就能消滅腫瘤。
雖然是劃時代的發明，Dr. Adler 發現加馬刀必須以頭罩固定患者，不僅帶來疼痛，治療範圍也很侷限，他認為放射手術（Radiosurgery），應拓展至脊髓、胸腔以至於全身治療，因此決定投入研發無框式定位系統（frameless targeting），結合醫用直線加速器，發展新一代產品。
題目確定之後，他尋覓落腳處，考量到當時的學術資源及商業環境，他接受史丹佛聘書，擔任腦神經外科醫師。這一切看來理所當然，但接下來的創業路卻艱困得難以想像。首先，太太覺得他瘋了，外科醫師已經夠辛苦，還賭上身家在完全不熟悉的科技產業。
的確，就算從現在的角度來看創業，無論是 App、服務平台，或智能硬體，發展資金再大不過幾百萬，然而醫療或生技產業卻完全是另一回事，金額、耗時龐大如黑洞，以一個沒有家世背景、名不見經傳的年輕醫師，Dr. Adler 想開發數以千萬美金計的高階醫材，簡直是痴人說夢。
錢、錢、錢！
初期，Dr. Adler 靠寫計畫拿國家衛生研究院的資助，他聘請電腦工程學家建立 X 光和電腦斷層的數位影像處理系統。當時其實存在很多不確定，但他抱著「就算不成功，對醫療仍然是有幫助的」的傻勁去做，之後陸續接觸物理學家、醫材廠商，才畫出第一份以機器人裝置做定位、結合直線加速器的產品草圖。
然而，這只是第一步，還沒進入產品原型（Prototype），但醫療創業實在太難、燒的本錢太驚人，即便向國家衛生研究院求救，換來的答案是建議找大企業合作，但他回頭拜訪公司，每一間都同樣拒絕：「這產品需要太多基礎研究來支撐，請找國家出資！」
雪上加霜的是，無論他申請任一筆國家級的研究金費，全被回絕。最慘的時期，他苦撐 4 年，完全找不到資金，面對一筆筆帳單，以及家裡斷炊的壓力，只能一再重複捉襟見肘的窘境。
「我們這些創業家，太年輕、堅持又固執，所以才撐住。但真的，每一天都面臨著挫折跟壓力。（We entrepreneurs are young , persistent, and stubborn enough to do the startups . You’ll be facing failures and stress EVERYDAY .）」Dr. Adler 說。
醫師？創業家？身分的兩難
不僅資金困境，另個難解的習題是：究竟該致力成為腦外科的權威，還是投入創業來解決臨床需求呢？
在醫界，要成為首屈一指的專家，首先開刀數、研究論文就不能少，必要時還需巡迴演講、身兼教職，經年累月才能建立起聲望，不可能平地一聲雷、轉身變大師；而創業家也是需將時間精力梭哈的志業，更遑論高階醫材必須走人體試驗、FDA 流程，沒有什麼能一蹴可及的。那麼，孰輕孰重？
但，就因為他是第一線的醫師，每天面臨這些需求，最知道全世界有多少病人需要這部儀器，而儀器也同等需要病人的回饋，因此他更無法放棄，疲於奔波於兩個身分之間。
不要低估 3F 的力量
在一次資金幾乎用罄時，他認識了一位退休創投，經由引薦之後，獲得矽谷企業的投資，正式成立公司 Accuray，由 Dr. Adler 出任首席醫療長。
然而，得到初期資金卻是另個角力的開始，即便所有工程師及商管團隊支持，公司也有所成長，但創投們不斷質疑市場需求、對商業模式不滿意，更沒耐心等待耗時長又過低的投資報酬，因此紛紛退出。
危機時，Dr. Adler 想到一個最傳統方法──3F：朋友、家人、和愚人（friends, family and fools），他招募腦神經外科醫師擔任天使投資人，因為只有前線醫師最能理解產品的價值，做有意義的投資。而這個方法奏效了，藉由小額款項的累積，Accuray 公司度過初期，也將產品名為 CyberKnife。
第一次失敗，產品成了史丹佛笑話
就像打怪一樣，Dr. Adler 有過不完的關卡。公司建立初期產品，卻沒有足夠資金設置輻射防護設施，直到 1994 年，史丹佛新醫療大樓落成後，CyberKnife 才有適當場地組裝。然而，當一切蓄勢待發時，他們進行人體試驗的第一個病人，卻在治療不久後，因不明原因過世了。
此時排山倒海的質疑跟不信任湧進，接下來好幾個月的時間，團隊收不到任何病人接受治療，在醫院裡，甚至流傳著 CyberKnife 是 Dr. Adler 的荒唐事（Adler’s folly），龐大的機器，成了笑話。
黑暗時刻，黎明再起
1994 耶誕夜，Accuray 用完最後一筆資金，執行長辭職，三分之二員工被裁員，臨時執行長和僅剩員工做垂死掙扎，但公司也只能靠四處借貸、員工拚命工作圖生存，但資源實在太有限，產品優化太緩慢，沒有人知道還能撐多久。
歷經漫長 3 年的黑暗期，產品一點一點的改進，終於在治療成效上露出曙光！成功案例一件件傳來，成果漸被學術界認可，還引起太平洋對岸──日本公司的興趣，這個機緣，讓 Dr. Adler 意外發現日本人對於尖端科技（尤其是機器人）有著不可思議的熱情和崇拜，這也促使結盟，日本成了 CyberKnife 第一個海外發展據點。
泛政治化的健康照護產業
然而，產品離成功還很遙遠，多年來公司始終處於風雨飄搖、左右支絀的境地，在一次危機中，Dr. Adler 臨危受命接掌 CEO，才發現面臨截然不同於疾病、技術、資金的艱困光景──政治。
和其他新創事業不同的是，健康照護產業必須不斷地和華府打交道，而不幸的，美國公家單位對於 CyberKnife 一直抱持懷疑、不願意採用的態度，這反映在食品藥品管理局（簡稱 FDA）始終將產品認定為「臨床研究用醫療器材豁免案（Investigational Device Exemption，IDE）」（這是 FDA 針對尚未上市，用於臨床研究的醫療器材所執行的一項管制措施），所有治療僅限於原申請的研究單位，也因此限制市場化發展。
為了獲得上市許可，公司陷入日以繼夜的臨床研究、紙本工作和無止盡的官方交涉。
「健康照護產業，是很政治化的。（Healthcare is very political.）」Dr. Adler 語重心長說。「像在台灣，你們就是要用非常少的錢換到最好的醫療，這就是政治啊。」台下身處醫療界的學員，聽了全都有默契地苦笑，然後沉默。
你辦到了，但賣得出去嗎？ Dr. Adler 的市場行銷術
2000 年，CyberKnife 終於拿到上市許可，但面對的是下一波戰爭─商場。時任 CEO 的 Dr. Adler 一直都只是醫生、研發顧問，他不是商人，不懂年度預算、成本、品管、市場擴張……而他的天真與過度樂觀讓公司營運多次出現決策錯誤。
經歷過數度信任危機和磨合之後，Dr. Adler 發現自己對於銷售這一塊特別擅長，他能說服顧客及投資者「腫瘤放射手術是未來趨勢，而 CyberKnife 正是開拓新興市場的最佳利器」。於是利用這項特點，Dr. Adler 出席國際各大醫學會議，和潛在顧客積極交流，並在美國腦神經外科學會擔任要務，一方面提高學術聲望，同時推展產品能見度。
另一方面，Accuray 對於早期合作醫院，提供優惠價，再藉由醫院名氣跟療效打響廣告，然後將初期營收用於聘請犀利、專業的行銷人員，專注打開市場、建立網路。
不僅如此，Dr. Adler 非常重視每一位客戶，平均一筆成交案他們會拜訪客戶達 30 次，其中還不乏 Adler 親自介紹、解說。
回歸醫師之路
創業十多年，Accuray 勉強站穩，而擔任多年 CEO，Dr. Adler 認清自己的價值並不在於找資金或擬訂商業策略，他舉例：一把世界名琴也需要小提琴手才能發揮，對於 Cyberknife 來說，他就是最佳的提琴手，應該在第一線去告訴世界這個產品有多好。因此 2002 年，他卸下執行長身分回歸臨床工作，但仍和 Accuray 維持非常緊密的合作，專職董事會並擔任 Cyberknife 代言人。
成功，是場夢嗎？
就像 Dr. Adler 所預見的，放射手術成為癌症治療的趨勢，在 2004 至 2006 年間，CyberKnife 一躍成為美國最暢銷的放射治療儀，2007 年在美國那斯達克（NASDAQ）首次公開募股 IPO。之後公司與西門子進行策略聯盟，發展全身性癌症治療系統，並於 2011 年以 2.27 億美元成功收購另一直線加速器治療儀公司──螺旋刀（TomoTherapy），成為全球放射治療器材的領導品牌。
對 Dr. Adler 來說，這個成功，足足花了 18 年。
一路走來，沒錢、共同創辦人兼朋友突然離世、治療成效被質疑、周旋於政治角力、團隊數度崩解……他形容自己真是「不可思議的天真」。
醫療創業太困難了，也許是世界上最艱難的創業題目，政府不要你、大公司不要你、創投不要你，所有人都覺得你瘋了……但，堅持的信念是什麼？
Dr. Adler 說：「創業就像是開刀，不小心切到一條血管，一定會嚇到不知所措，但就是要有信心能克服，不為什麼，因為你就是知道。所以，做你相信的事，加上信心、決心還有解決問題的熱情，然後帶著非常人的勇氣，去衝去做。有朝一日，當你看見數百萬人因為你堅信的產品而受惠，一切，是值得的！」
會後，他看台灣
Dr. Adler 應邀來台多次，但這是第一次被這麼多有志於醫療創業的年輕人給包圍，從他手舞足蹈地描述，看得出興奮與熱情，趁他趕飛機之前，我們抓緊時間做訪問。
他談到對台灣醫材發展的看法，認為台灣有很好的醫療人才、工程師（如半導體、電子業、軟體開發……）研發代價也低廉，充分具備發展的籌碼，但他觀察到亞洲人普遍把自己看得太小了，不夠有自信。
「你們思考格局應該大一點，做大事。（Think big , do big thing.）」他說。
但所謂大事，並不代表「攻克矽谷，就拿下全世界」，對他來說，矽谷只是一個名字、一個地域，從事醫材領域的，不應該只想佔領哪個市場，而是專注於找出問題，思考最創新的方式解決全人類的疾病。
此外，自從 Google AlphaGo 打敗世界棋王，科技的力量震攝全人類，這讓人不禁思考，對 Dr. Adler 來說：醫療科技業下一個爆點（Next big thing）會是什麼呢？
他認為無論人工智慧或是腦機介面，都只是個工具，但要發展醫療新創不能只靠工具、技術、趨勢當基礎，而是真正以解決疾病來當作目標。
當然，這衍伸出一個問題：當專業醫師發現一個潛在的需求，但對技術、商業、法規不懂而怯步，依他過來人的建議會是什麼？
他指出人們普遍對創業有迷思，其實人不可能什麼都會、什麼都知道，就像是 Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg，一開始只是想交女朋友而做出平台、Steve Jobs 甚至沒有決定性的專業，但是他們知道該怎麼組織所有事情。
因此，他建議醫師們將專業挖得夠深、確實定義需求，然後廣泛涉獵技術，找到相符的部分和人才。
他並以自身完全不懂商業或行銷的經驗為例，Cyberknife 就像他的小孩，足花了十幾年的心血餵養，他最懂，也擔得起產品的最佳代言人，只要「用別人聽得懂的話，告訴他們所需要的知識，然後使用給他們看，讓別人知道產品的好。」
這就是最棒的行銷技巧。
而對台灣已經不陌生的 Dr. Adler，也聽聞過廉價的健保制度和崩壞的醫療環境，但此次演講現場的熱烈，他才深切感受到「當醫生」不再是醫學生的唯一選擇。
對此，他認為年輕醫生，還是要選擇一個專科好好發展，成為領域裡最厲害的專家，這讓你強大、溝通更有說服力。然後，挖掘一個很大的問題，想盡辦法解決它，這就是你們的使命！（Find a disease, stick to it, dig hard . Understand it as no one else in this field . This is what you should do, doc !）」
（圖片來源：永齡健康基金會）